二十五载快递江湖:没有他们,就没有电商双11

更新时间:2017-11-28 16:48 来源:驿站

前情回顾(文化起家篇)——

中央政治局委员刘鹤曾说过:经济增长表面的决定因素是资本、劳动、技术和地理优势,但是最终起作用的是文化和习惯的遗传。

确实,在不同地区和行业成功的背后,通常的解释变量会讲资本形成、产权保护、企业家精神、政府政策、技术或生产组织创新以及重大外部机会等经典因素。但若追根问底,为什么在这里、这一领域而不是在那里、那一领域发生了如此这般的变化时,解释变量和寻找关键性要素往往要回到历史文化等存在广泛关联性的因素中去寻觅。

总的来看,加盟快递的奇迹是顺应时代变化、凝聚优势资源、尊重遵循人性、形成合理结构、发挥比较优势和文化潜在力量等众多关联性要素综合作用的结果。但加盟制快递主要发迹于浙江,显然与当地的地理文化和历史渊源要素密不可分。文化是各类关联性要素经时代积累形成的综合体,非能轻易复制。作为传统文化与现代化商业、物流发展结合的产物,快递研究者在研究中国加盟制快递的发展史时一定要注重独特的文化沉淀因素,认真对待这种文化的特殊性和文化认同。本系列之所以首开文化篇做铺垫,事实直白而道理深奥。

快递说:加盟制快递解读(第2篇):加盟时代的开启

快递崛起在前,电商蓬勃在后

1.时间顺序还原

本篇先澄清一个事实,很多人错误的认为是中国电商市场的发展引领了物流领域特别是民营快递的发展,这是一种颠倒顺序的错误认知。对历史稍加便知,民营快递发展在先(第一代代表顺丰、申通等1993年起家,大陆国内民营快递业务约在1991年就有),电商平台(第一代代表淘宝2003年、京东2004年起家,国内最早的电商网站是1999年的8848网站)兴起在后。

即便目前最匹配电商需求的加盟快递的代表四通一达,创立时间上也是申通(盛彤物流创始于1993年,申通品牌建立于1998年)、韵达1999年8月、圆通2000年5月、中通2002年5月、汇通(百世快递前身)2003年8月,先后顺序清晰可见。

2.事实关系还原

在2003年非典期间,很难出门的人们知道了一个叫淘宝的购物网站,可以足不出户买东西,淘宝的诞生使摇摇欲坠的阿里迅速稳定了下来。不过当年的淘宝GMV也只有2271万,日均只产生几百个快递包裹。

2004年京东成立当年销售额不足千万,包裹更是寥寥。

直到2005年圆通、亚风开始与淘宝合作,当时淘宝能给两家提供的业务单量也只有1千多票,而同年申通的日均单量近20万票。2007年全淘宝产生的包裹数量日均不到20万单,当时顺丰日均快递业务量近40万、申通30万左右、圆通20万上下,中通、韵达、天天十几万,数据对比清晰。

在2009年之前,淘宝的平台效应还远未显现,快递企业只视平台为大客户之一。到2009年淘宝搞“双11”人造节之前,通达系的业务量变化一直与淘宝关联度不大,淘宝还没成长到现在的甲方市场。这里插一个小故事,当时阿里全体系的物流业务是由支付宝负责的,支付宝最早派人主动上门找申通合作,申通的部门负责人因为没听说过直接把人赶走了。所以在合作早期,通达系企业都只将淘宝和马云视为货源的客户,谁也想不到这位客户以后的发展和野心,更想不到日后的命运会与电商紧密相关。

3.时代困境造成错误认知

之所以形成“电商引领快递发展”这种错误的主观认知,是由于时代困境造成的:

(1)供需侧远近。快递的规模效应主要是作用于商品流通的物流供给侧,离老百姓相对较远;而电商平台的网络效应和电商企业自身是直接作用于消费需求侧,离老百姓更近、感受更直接。百姓按照传统商业模式理解,会认为快递是配套帮电商跑腿的。

(2)上下游感观。在“电商-快递”双重结构中,电商在产业链上游,快递在下游,尤其是电商平台集中度高话语权强,容易产生电商给快递生意做的错觉。实际在电商卖家与快递网点在商业交往中,是互相提供生意机会。快递铺到哪,电商才能做到哪,电商进村的基础因为快递下乡而不是网线下乡。快递网络就是电商的交通网络和身体骨骼,没有快递,电商会立即瘫痪,双方是高度依赖的。

(2)灰色地带。到2008年北京奥运前邮政不再集中打击民营快递为止,民营快递长期在城郊野外安营扎寨,没什么高大上的门面。所以当包装形象良好的电商平台走到台前的时候,没人关心背后处于灰色地带、绕着政府走的“泥腿子”搬运工们——快递员的生存境况。

(3)难以宣传。习总书记说,“落后就要挨打,贫穷就要挨饿,失语就要挨骂”。到2009年新《邮政法》颁布之前,民营快递顶着灰色身份一直在挨饿、挨打、挨骂,成为了原罪之源。新法修订取得合法身份证之后,生存状况才彻底改观,也开始逐步走上舞台宣传自己,百姓也才更多了解了民营快递。

本篇我们回顾历史,看看民营快递和加盟形成发展史。

一、江湖初创期(1992-1995年)

1.宇宙大爆炸

上帝说,要有快递,于是便有了快递。1992年南巡的邓小平提出:“社会主义的本质,是解放生产力,发展生产力”和“三个有利于”的价值标准之后,民营经济和对外贸易爆发式增长,政策泄洪闸下的各类商机喷薄而出,民营快递随之也如雨后春笋般增长。在民营快递刚爆发的1993年,是没有加盟、直营或者混合模式的,星星点点的快递业务刚刚出现,别说模式之争,很多人连快递是什么、做什么都不知道。

2.百态的江湖

1993年民营快递刚刚萌芽,当时内有邮政、外有中外运,是祖师爷和巨无霸级的存在。当时的江湖大致可以分为四个流派。

(1)国际系:Fedex(1971年,以下括号内年份均为创始年份)、UPS(1907年)、DHL(1969年)和TNT(1946年,2016年被Fedex收购)这四大为代表的国际快递与背景深厚的垄断性国企中外运(1950年)合作成立合资公司,把控国际快件和商业通关,资金雄厚规模庞大,收入海量利润丰厚,此外还有少量的做国际的合资公司比如华航(1988年)、飞扬(1988年),EMS也参与其中等等。

(2)港台系:早期的港澳台企业也算外资,类似于国际快递,单列因为当时做这块的公司很多,以台湾系为主。著名的如香港的嘉里大通(1985年)和台湾的捷特、帆达(1983年)、飞捷(1985年)、宇翔(1986年)、彪记(1990年)、亚风(1990年),港台企业主做两岸三地业务,也是利润丰厚。

(3)国企系:国企邮政EMS(1985年)作为中国公有制经济的代表,当时有着法律赋予的邮政专营权,在民营快递创业期占据着近乎100%的国内市场,国际和港澳台快递公司根本无法蚕食,当时的中国快递呈现EMS主内、中外运主外的全面垄断局面,包括后起的中铁(1993年)、民航(1996年)等国企也都远不是其对手;

(4)国内民营系(国民系):刚出生的民营快递主要都是点状分布在北、东、南三个区域内。北方的大田(1992年)、百福东方(1993年)、宅急送(双臣快运1994年)等,南方的京广(1990年)、全日通(1993年)、顺丰(1993年)、快捷(1995年)、京品(1995年)等,华东的申通(1993年)、天天(1994年)、东方万邦(1993年)、亨达(1995年)、东方(1994年)、一通(1995年)等无数快递企业都在此时诞生。

1995年之后又衍生出了第二代、第三代的快递公司,随着企业的分裂,人员也发生了交融,发展模式也有了分化。

3.两种创业模式

在民企创业之初,从EMS和中外运这些中央军嘴里抢吃的是不现实的。当时的市场形势只能是去做巨头不做或做不好的业务。当时各家创业者的资本、劳动力等资源投入是不平衡的,理念也是乱七八糟的。从发家情况来看,大致可分为照抄照搬和白手起家两类。

(1)照抄照搬式。在当时这是高级路线,大多数照抄照搬的创始人和管理团队学过或至少见识过大快递企业的套路(主要是四大),这些公司能吸引一定的资本和其它资源,有相对成型的管理架构,有些人还有体系化的发展思路。相对中央军,这些公司算是地方军阀,但好歹有模有样,很多可以给初来乍到的跨国公司做配套。

(2)白手起家式。白手起家式的快递企业,老板基本都是穷得叮当响的农民工,没有现代化、公司化的组织模式,看起来像一盘散沙。起家阶段生存都成问题,更不用说组成什么网络,发展什么加盟。管理全靠亲情、友情、乡情关系和朴素的生意道理,结算也全是现金。招人都是包吃包住的,因为跟着干的基本都是社会底层缺乏一技之长的。吃是能管饱的粗茶淡饭,住就在操作场地边上随便挤挤住。到1998年创业5年的聂腾飞也只是开着出租来的桑塔纳,白手起家的创业艰辛可见一般。

那个年代江湖不稳,行业没有成型,每年都有大批新品牌诞生,也有大批新品牌死去。

二、江湖发展期(1995到2003年)

快递公司初期的业务是包罗万象,经营分工是乱七八糟,在不断的发展之后才形成了多种经营模式,在现实需求下催生了各种业务。民营快递的高速响应、灵活多变的服务非常符合当时不断拓展、灵活变化的物流市场环境。

有需求就有供给,有发展就有分化,有竞争就有流派。当时的民营快递企业在创业之初因为不同的市场需求,面对标准化和非标准化的快递产品,形成了不同的流派。

1.重资产标准化流派

以宅急送为代表的流派,这一流派重点针对的是需要提供标准化快递服务产品的大公司2B市场。

当时跨国公司等国际化企业进入国内市场一看,除了邮政,根本找不出什么像样的快递企业。当时还没有出现后来出现的三方物流服务和物流服务的分化,物流行业的专业分工不明确,分工搭配合理的现代化物流体系和产业并没有成型。像宅急送这样有资本投资,能够提供中国特色一体化快递服务的标准化公司,是大致符合其供应链管理需求的。

这就是当时的风口。

这一流派的快递很多是配套大客户在各地业务的拓展而起家的,往往是客户业务拓展到哪,网点就开到哪。这种发展是符合当时这一专业领域需求和逻辑的。

标准化是当时客户的需求,当时进入国内市场的大企业的产品多是标准化产品。这些大客户对自己产品的供应链管理有一系列的标准化规范要求,包装尺寸、操作流程、运输流程、时限要求等等。提供此类服务的快递公司必须进行把流程管理标准化,用高效的标准化服务对客户的标准化产品,最好的途径就是重资产控制全链路进行标准化管理。

但后来冲击这一块领域最大的反而不是加盟快递同行,而是大三方、小三方等各类三方物流。三方是商业和社会多样化发展的方向,最终形成了更加丰富和专业化的物流市场。

2.轻资产结果化流派

这一流派后来形成了加盟模式。以申通为代表的流派当时重点针对零散的市场,大多是非标准化需求的快递服务。这些公司基本没有什么钱(穷就一个字),不得不选择轻资产的组织结构。这一流派在当时,说白了只能算是干着帮忙跑腿业务的松散组织。多数连营业执照也没有,完全是在灰色地带生存的,与上个流派的形象根本不可相比,要到处讨活干。

好在那个那个时候快递确实是高利润行业,这个流派提供的是非标准化、五花八门的多品类高时效性产品。在当时环境下,使用这些服务的客户更关心的是快速、安全送达的结果,不关心中间的过程。

划重点:结果管理。因为这类企业提供服务的物品种类杂乱,所以谈不了什么流程管理,只谈结果。结果管理指向服务结果,按结果结算奖惩,黑猫白猫过程不谈。同时有责任追溯体系。这个流派是土办法土管理,结果出问题,可以通过追溯体系倒查责任。所以这种各自对自己负责的松散帮派形成了行业,而不是巨无霸企业。

这一流派后来形成的加盟快递,加盟快递管理手段是在利益平衡体系和责任平衡体系下建立规则化的网络。如何进行利益和责任的平衡,成为加盟体系发展动力的关键。

三、主要加盟网络的形成(1996年-2003年)

1996年,聂腾飞说:“我要让全国每一个地方都有申通的家!”从此拉开了网络扩张的序幕。

当时的江湖背景,除了江浙沪地区的桐庐系公司,基本都是直营体系,或者“内围直营、外围代理”的直营核心体系。代理与加盟是完全不同的,代理不是自己的网络和品牌,代理人与被代理人互不隶属,与加盟形成的利益和责任一体化团队完全不同。

以三通一达为代表的加盟制快递公司在这个阶段初步形成了加盟的网络化版图。加盟的形成是文化基因、利益要素与社会环境的结合的产物,是在尊重人性的前提下顺应了时代潮流和现实需求的结果。小外行将加盟兴起原因分为两大类:

1.基因要素

加盟快递是长期游离在合法保护之外的行业。所以相关加盟规则的形成并不是依据相关法律法规,而是行业规则、文化规则形成的。加盟的兴起,是带着基因性的。

(1)专营权基因。加盟快递对于专营权是底线和原则,在宪法一样的存在,解决了商业恶性竞争的根本问题——串货。保障专营权的方式是面单。面单对应的区域是严格限定的。

(2)创业基因。打工文化是不能进行创业复制的,而老板文化,想积极创业的基因,才是商业模式可以不断成功复制的保障。也是早期可以组网扩展的人员保障。

(3)信用和信任基因。以言为信、握手为约。在很长一段时间内,快递公司甚至总部的股权、管理权分配都是靠说,没什么合同和纸面协议,说了就有效,这一点上商业回归了价值本源,桐庐人民几乎是东方的犹太人,互相之间有着强烈的信任文化,能够以言为信,握手为约。

(4)四海为家基因。浙江人民的经商基因很强大,为了成就事业,可以四海为家,不会像很多大城市和生活富足的人民,他们有很强的改善生活的欲望,可以为做事业到处漂泊。所以早期挑着针头线脑的温州人走街串巷,跑腿的快递小哥们也甘受奔波之苦。

(5)灵活创新基因。浙江人民做事情很灵活,改革开放初期碰上机遇成功的一、二代企业家有不少,同时很多没有持续创新的企业也都死掉了。快递加盟模式是有基因的,但是不是天生的,也不是一开始就有的,而是企业家们随形势发展不断灵活变化,不断探索形成的一种经营模式。而且这种经营模式自形成以来,也在不断的变化不断探索新的价值。因网络的不同,加盟的组织结构、文化等也都存在着差异。正如熊彼特和彼得德鲁克所提到的那样——企业和企业家都需要不断的创新(注:顺势而创)。

2.其它关键要素

(1)规模效应。对于加盟企业总部而言,一旦组点成线、组线成网,就要考虑维持网络的成本问题,到目前为止,大多数快递品牌的收、转、运、派四个环节中的核心转、干线运都在总部手中,网络规模越大,总部自身的单位运营成本就会下降、收益增加。而且上一篇所讲的互利共赢效应随着网络扩大而扩大。

(2)网点投资。加盟品牌网络与直营扩大网络的投资成本不同的。直营企业的网点、设施设备和人员是直接投资并委托职业经理人管理,而加盟品牌总部是吸收有能力在当地建点经营的人来组网,网点组建是由网点老板投资的,加盟品牌总部为延伸网络所进行的提升能力投资等费用,比直营低得多。

(3)组网成本。那个年代组网不同现代,早期成本很低,比如2002年中通快递总部只是几个人投了几十万组建,全国性招商招来的加盟商大多也都没带来多少本钱。但当网络深、度、密度达到了一定程度之后,运营和管理的基础投入也会非常大。现在要组一个全国性快递网络,总部自身没有几十亿的前期投资,根本运作不动。

(4)尊重人性和商业逻辑。加盟一系列体制机制的形成和发展完全是顺其自然的结果,十分尊重人性需求和商业逻辑,在协调利益分配上是高手中的高手。中通董事长赖梅松说过:“加盟解决的是为谁干的问题”。这一点比较直营体系的职业经理人与加盟网点老板就很明显。

如果是标准化流程、标准化产品的东西,确实职业经理人通过分工管束是可以做的很好的。但是加盟快递所面对的大多是非标的产品,实现独立单位内利益最大和全网利益平衡的超级集成化管理,发挥各自能动性和利益责任平衡(平衡机制)就成为关键。

管理者和经营者的角度和责任是不一样的,职业经理人不可能替经营者做所有决断,他更多的要关注流程正确、责任导向;经营者往往要关注结果正确、利益导向。在本系列今后的分析中会进一步开展。

四、江湖混战期(2003-2009年)

明规则不灵,潜规则就灵。这一阶段的快递网络随着业务快速扩张,形成了各种明争暗斗。这个阶段,民营快递还是在野蛮中成长,在乱战中探索,等待天明。

(1)区域乱战:早期国内民营快递全是片区快递、区域网,除了各省区片外,主要是北方片(京津)、华南片(广东)、华东片(江浙沪)。在中国经济的版图上,华东地区一直是经济重心,从快递乃至整个物流货运市场体量来讲,华东市场也是容量最大、竞争也最激烈的。

争夺华东市场的广东北伐、北方南征以及华东内战频发,这场近身肉搏阵地战的结果:外来户全阵亡了。阵亡的主要原因倒也简单:价格。

(2)价格大战:早期广东的快递企业服务和价格是分类分等的,一类像顺丰这样的,服务好一些价格也高一点,其它企业差一点价格也低一些,一层一层的,所以一直到10年前,广东的快递公司一般都比华东的有钱。浙江人民做生意价格是一直不规矩,可以把价格直接做死,别人会望尘莫及活不下来。

那个年代华东加盟系有点利润就做生意,夹缝中生存,网点和总部都活得艰难。后来在华东阵地战中生存下来的网络虽然钱少,但更有拼劲,但随着加盟品牌的全国扩张,价格战也打到了全国。

(3)内部纷争:做生意就有赚有赔,由于初期普遍也不太赚钱,早期桐庐人做加盟商失败认栽的不少。但后来收益出现分化后,围绕利益的纷争就多了起来。

有些是个人之间关于股权和管理权的权力斗争,你来我往;有些是网点和上级之间的斗争,围绕利益和责任的分配与规则,经常出现扣件扣车;有些是派系大战,江湖上流传的传说很多不再详述。

(4)黑白追杀:黑的是黑社会,真正的提刀满街追人跑;白的是邮政等政府部门,到处抓人、抓件、查车、封店。

相比而言,白的比黑的要厉害的多,到2007年初邮政体制改革落实之前,邮政部门一直是政企合一的传统体制,又是运动员又是裁判员,手持法律武器和强权。

邮政自1998年邮电分营之后日子就大不如前,枪口转向民营快递,风声骤紧。查到件逼着转给邮政寄走、上街查车、半夜查店,搞得鸡犬不宁,为此倒闭的网点不计其数。打击厉害的时候,2005年陈德军为搞个合法身份被逼得想出卖申通部分股份给中外运。

直至2009年新《邮政法》修订,邮政管理部门按国务院要求重新理清思路,将快递纳入规范化管理,从此民营快递进入了正规军行列,发展步入了快车道。

作者:中国物通

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