供应链一体化趋势下,合同物流的变革

更新时间:2021-10-15 17:42 来源:运联智库

核心导读:

1)合同物流的本质是做资源配置管理。如何替代货主客户在货主与底层运力资源池之间寻找最优解,以最低的成本,提供高性价比的服务,实现管理效率的最优,才是合同物流最大的价值;

2)供应链可通过由上到下、由后向前、横向协同等多种方式实现一体化建设;

3)一体化供应链背景下,合同物流行业整合、多细分行业横向协同的规模化趋势不可逆。

1、合同物流的存在价值

合同物流的本质是做资源配置管理。以最低的成本,提供高性价比的服务,实现管理效率的最优,才是合同物流最大的价值。

1.1 合同物流的产生与存在

从独立的第三方物流诞生的基本经济原理来看,生产流通企业用于物流方面的管理成本(含人力、寻源、管理等)大于了可以实现同等职能的物流采购成本时,作为理性的经济人,一定会选择成本更低的外部物流采购。这就为独立的物流企业的产生提供了理论基础。

生产流通企业专注主业,削减物流部门的具体职能,开始打包采购物流解决方案,这也就为合同物流企业的产生并发展壮大提供了机会。总得来看,合同物流是因专业化分工而产生的一个细分行业。

当然,并不是所有的合同物流企业都是因替代生产流通企业的物流部门而产生的独立第三方企业。其中有一部分,则是生产流通企业的物流部门,凭借生产流通企业丰厚的资源发展壮大演化而来的,成为了专业的物流解决方案企业,并在主要服务母公司业务的同时,开放社会化业务。现实中,这部分企业反而成了合同物流的典型企业代表。

国内合同物流企业主要包含三大类:一类是生产流通企业孕育的子公司,典型代表企业如安吉物流、日日顺供应链、安得智联等;第二类是独立第三方,典型代表企业如顺丰供应链、中外运、远孚物流等;第三类是由物流实操业务延伸而来的小三方类,最典型的就是大票市场的专线群体。

1.2 合同物流的基础功能

从基础功能上来看,合同物流首先是替代生产流通企业的原有物流部门的大部分职能,在实现了物流方案的规划与管理的同时,达到降低管理成本的目的。

其次,是保证货物交付的同时,可以有效通过押金和运费账期的形式,让承运业务的合同物流企业保障货物的运输质量,降低破损率,当出现破损时又可以采用买赔的方式降低损失。

再者,采用合同物流企业可以有效缓解资金流压力。大型货主企业往往可以通过三个月甚至以上的运费结算账期来缓解现金流压力,要想提前兑现则必须付出一定的费用。假如货主企业是自有运力或者直接对接底层运力,那势必要面临燃油费、路桥费、运费结算等基础运营所需的现金流压力。此外,合同物流作为承运单位,必须提供合规的发票,这就规避了物流行业潜存的税票进项与合规问题。对货主来说,这也是一道合规保障。如果这些基础功能是由生产流通企业的物流部门来承接的,必然有很多环节是无法落地的。

1.3 合同物流的价值定位

从服务定位来看,大型合同物流企业往往比较重视赛道细分,比如有些企业提供的是生产供应链服务,有些企业提供的是品牌与渠道供应链服务,有些企业则提供的是分销渠道供应链服务。而小型合同物流,特别是类似专线这类兼职做合同物流业务的企业,则主要是看客户需求来提供服务,并不会深入到供应链的关键环节。也就是说,实际上他们只是做物流承运服务,只不过在中间过了一手,赚个差价而已。

从价值角度来看,合同物流的本质是做资源配置管理工作的。如何替代货主客户在货主与底层运力资源池之间寻找最优解,以最低的成本,提供高性价比的服务,实现管理效率的最优,才是合同物流最大的价值。当然,能为客户的业务做更多赋能,正是现在多数大型合同物流企业追求的新价值取向,例如一体化供应链管理效率、品牌与渠道赋能等。

2、延伸服务环节,构建一体化供应链

供应链可通过由上到下、由后向前、横向协同等多种方式实现一体化建设。

2.1 生产供应链由前端向后端延伸

在产业链中,生产制造是产业链的前端环节,也是对供应链能力和需求服务要求最多的环节。如何能保证生产所需的零配件准确、及时地送至产线,同时能最大程度上降低库存,减少库存带来的资金、周转率等一系列问题,是做生产供应链服务的合同物流企业必须要有的基础能力。

另外,协助客户做好基础生产供应的同时,优化供应链的适配性,构建产销一体化供应链,也将成为合同物流企业赢得客户信赖的新价值点。

例如,典型的生产供应链服务企业——准时达,全球3C电子类产品代工巨头富士康旗下包揽所有供应链服务的合同物流企业。其通过建立全球VMI仓储网络,采用JIT管理,以最优的方式,在最准确的时间,将数十万种电子零部件交付到代工产线,保障富士康全球几十万工人在产线上不间断操作的零部件供应,协助富士康完成将近2000亿美元的年产值。利用上游的资源优势,在服务生产物流的同时,准时达逐步向成品销售供应链延伸,意在打造从生产制造到成品分销配送的一体化全程供应链服务体系。

2.2 品牌与渠道供应链横向延伸

在商品销售环节中,品牌方为了实现消费群体的更广覆盖,基本上都会采用多渠道模式,除了传统的TO B经销模式,电商平台、直播带货等其他模式也基本都成了标配。

随着销售渠道的多样化、订单的碎片化,特别是C2M、F2B2C等概念的广泛传播,供应链优化也逐渐成为品牌方关注的环节。如何整合渠道,优化供应链模式,加速订单的快速反应效率,减少库存,加速库存周转率成为销售供应链的重中之重。

特别是,通过供应链优化来反向赋能品牌和渠道,在商流端从上往下整合渠道,实现相邻产业的供应链一体化,同时利用供应链一体化产生的规模与联动效应,以及优越的客户体验,反向提升品牌价值与渠道销售能力。

典型企业如安得智联、日日顺供应链等,在服务母公司主体业务的同时,不断优化供应链模式,并开放服务体系,覆盖相邻产业,与供应链有协同效应的产业形成战略伙伴,打破行业局限,实现供应链一体化与渠道复用。例如,安得智联在美的“T+3”业务模式变革下推广的“一盘货”模式,有效推动产销供应链整合优化,不但使效率提高,同时也减少库存,降低风险。通过不断完善的供应链模型,安得智联将“一盘货”模式推广给其他行业的战略伙伴,如与青岛啤酒、立白等快消、日化行业,共同探索“一盘货”的供应链模式优化对品牌与渠道的赋能。

2.3 分销向供应链由末端向前端延伸

分销渠道作为商流的支撑,同样孕育着规模化的合同物流企业,如连锁大卖场苏宁易购旗下的苏宁物流、国美旗下的安迅物流等。随着电商在分销渠道中的渗透率越来越高,巨头级的电商平台也基本都孕育了一个支撑平台供应链的物流企业,如阿里的菜鸟网络,京东的京东物流。

特别是电商平台,其掌握着大量末端消费者的精准需求信息,可以通过大数据和营销方式将消费者的需求做精准预测,甚至可以通过消费习惯进行产品的反向定制,进行所谓的C2M拉式生产模式。再通过建立一体化高效的供应链模式,如产地仓+区域仓+城市前置仓模式,商品从生产下线便进入了一体化销售供应链,直至末端配送完成。分销供应链逐渐从末端的派送向渠道的前端延伸,形成更高效、精准的一体化模式。

例如京东物流、菜鸟、苏宁物流等,都是由原来的末端城市前置仓,逐步演变成为“产地仓+前置仓”模式,从供应链的后端服务向前端延伸,实现分销供应链的一体化。高效的供应链模式,使前端的品牌方、经销商等商品供应方更加依赖平台销售渠道。

2.4 物流服务向一体化供应链延伸

除了有商流资源的巨头级合同物流企业在打造一体化供应链外,市场上还存在大量的第三方物流企业在做一体化供应链体系尝试,典型玩家如顺丰、中外运等。

例如,自从顺丰收购了DHL供应链中国区业务,便开始逐步完善自身供应链业务体系,在汽车零部件、电子、医药等诸多细分行业布局。同时,凭借快递业务方面的优势,其逐渐将产品体系延伸至快运、大票、整车、同城即配等细分领域,构建上下游协同的一体化供应链体系。目前,顺丰已成功为华为、麦当劳等巨头级客户提供从原料到产成品末端配送的一体化供应链服务。

当然,市场上还有诸多小体量的合同物流企业,甚至是专线类兼职玩家。这些只服务几个客户的小合同物流企业,也都在尝试为中小型制造业、商贸业客户提供一体化服务。然而,这并不是所有小企业都能走得通的方案,未来势必会有一波玩家在供应链整合中被淘汰。

3、供应链一体化趋势下的合同物流变革

一体化供应链背景下,合同物流行业整合、多细分行业横向协同的规模化趋势不可逆。

3.1 上下游协同,小散业态趋于整合

目前,国内做合同物流业务的企业有数万家,绝大部分在规模上都属于千万级以下的小型企业。商流订单碎片化与渠道多样化的趋势之下,小合同物流企业在生产与流通方面,上下游协同和资源配置上,体现不出优势。整体最优的解决方案,一定是建立在规模效益之下的,特别是单一类的供应链服务已经无法满足商流对解决方案的多样化需求。因此,市场集中化也已成为不可逆的趋势,没有优势的多数小玩家势必要给具有一定体量的玩家让路。

3.2 多行业协同,横向规模化发展

无论是具有商流背景资源的大型合同物流,还是有一定规模的细分赛道玩家,在规模化的道路上,只依赖商流导入的资源和少量外部客户的增长,是不可能实现长远发展的。特别是如今商流的多样性变化要求供应链需要实现一体化,以更多元的形式,满足更低成本、更精准的服务需求。

跨行业协同,横向规模化发展,多渠道打通的形式,将成为合同物流企业探索一体化供应链的新方向。例如安得智联在“一盘货”的跨行业推广探索上,具有多行业协同的代表性意义。

3.3 收购或将成为企业规模化扩张的常态方式

当前的合同物流领域,各家企业发展的主流思路还停留在如何利用平台模式,在市场分散的现状下,实现规模化的整合。这种方式符合现阶段合同物流行业的发展规律,因为在多数玩家体量都不大且发展不太好的情况下,以更少的资源撬动更大的市场是更合理的选择。

然而,国外市场上比较流行的收购方式,可能才是大型合同物流企业快速实现多行业覆盖与规模化扩张的更优选项。成熟的机制,大中台、小前台的运营模式,可以将资源进行更合理的配置,同时可快速实现供应链上下游协同、多行业横向协同的一体化建设。例如顺丰近年来通过收购新夏辉、DHL供应链、嘉里物流的方式实现顺丰供应链在汽车、冷链与医药、电子高科技等多个细分行业的布局;与此同时,又与快递等业务形成上下游的协同,以一体化的形式为客户提供更多元的服务。

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作者:运联智库

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